Samstämmighet ger konkurrensfördel Del 1: ”Vad har vi för nytta av koncernnivån egentligen?”

Samstämmighet är ett tema som i managementforskningen ökar i popularitet. Den som söker kan finna ett rimligt stort utbud av artiklar på temat inom management litteraturen. Intressant nog stöter jag mycket sällan på diskussioner om samstämmighet i de bolag jag arbetar med. Detta är något som jag hoppas råda bot på genom att i tre blogginlägg angripa frågan om samstämmighet utifrån tre olika områden:

  • Samstämmighet i din koncernstrategiSamstämighet skapar konkurrenskraft del 1 bild (1)
  • Samstämmighet i din affärsstrategi
  • Samstämmighet i din styrmodell

Låt oss börja från toppen med samstämmighet i koncernstrategin. En koncernledning måste bestämma vilken roll de ska spela i att skapa värde för affärsområden och sedan vara trogna den rollen, det är samstämmighet. Alla koncerner bör kunna besvara och kommunicera svaret på följande två frågor:

  1. Vad är anledningen till att vi har just de affärsområden vi har i vår koncern?
  2. Vad adderar koncernen för värde till respektive affärsområde?

Här skulle jag vilja sticka ut hakan på ett för vissa kontroversiellt område nämligen synergieffekter. Jag har stött på vd:ar som hyllar synergieffekter och de som tror lika lite på synergieffekter som på vita enhörningar. Jag tillhör skaran som tror på synergieffekter. Synergieffekter är i sin grund tron att summan av delarna tillsammans är större än deras egentliga inneboende värde, alltså 1+1=3. Jag hävdar att alla som ingår i eller bildar koncerner måste tro på synergieffekter i någon form. En koncern medför nämligen primärt två negativa effekter för de ingående enheterna:

  • Högre omkostnader
  • Längre och ofta trögare besluts- och kommunikationsprocesser

Således kan det hävdas att en koncern måste uppväga dessa negativa effekter genom att producera synergivinster annars förstörs värde i bolaget. Jag tror många kan känna igen sig i upplevelsen om att ett affärsområde skulle vara mer lönsamt om det var en fristående enhet. Kommentarer såsom; ”vad har vi för nytta av HK egentligen?”, ”Koncernnivån kostar bara pengar” och fler av samma slag visar på att en koncern inte har samstämmighet i sin koncernstrategi och i sitt agerande.

Svaren på de två koncernstrategiska frågorna ligger mycket i vilken roll koncernen vill anta och driva gentemot de ingående enheterna. Flera forskare och författare bland annat Goold & Campbell i sin bok ”Strategies & Styles” (Goold & Campbell, 1989) har lyft fram en koncernlednings olika roller för att skapa värde. Det brukar nämnas fyra olika roller:

  1. Portföljstyrning – Ledningen ser koncernens enheter primärt som en ”portfölj” som skall generera finansiell avkastning. Det primära ansvaret för att eventuellt driva samverkansfrågor ligger på respektive enhet i gruppen.
  2. Omstrukturering – Ledningen är skicklig på att identifiera möjligheter till omstrukturering av en affärsverksamhet eller bransch och har förmågan att ingripa för att förbättra resultat.
  3. Styrning mot samverkan – Ledningen identifierar och driver aktivt synergimöjligheter mellan affärsenheter.
  4. Utvecklingsfokus – Ledningen försöker använda sin förmåga som ”koncernmoder” till att addera värde direkt inom en Affärsenhet, i princip utveckla affärsstrategin för varje enhet.

Ända sedan Porters artikel ”From Competitive Advantage to Corporate Strategy” (Porter, 1987) har koncernens roll som placerare/portföljförvaltare ansetts vara förlegat. Detta pga. att både intuitioner och privata placerare ofta kan bygga en diversifierad portfölj genom direkt ägande via aktier och då även slippa en hög förvärvspremie.

Däremot kan en koncernledning ha kompetensen att hitta ”turn around cases”. När ett affärsområde har förvärvats och omstrukturerats så att det kan generera vinst ska koncernen låta affärsområdet styra och utveckla sig själv. Om koncernen fortsätter att lägga sig i de affärsstrategiska valen och hur affärsområden drivs råder ingen samstämmighet mellan koncernens roll och dess agerande.

En annan roll kan vara att koncernen pekar på eller uppmuntrar affärsområdena att i planering och uppföljning hitta synergiområden mellan varandra. Mål och belöning sätts på prestationer som på tvären nyttjar olika affärsområden så att de tillsammans får bättre värdeerbjudande, lägre kostnad och mer unika kärnkompetenser. Å andra sidan kan koncernens retorik vara en av samverkan men affärsområden drivs individuellt eller i värsta fall i konkurrens. I sådana fall råder ingen samstämmighet.

ICK_sv  125Vad är då poängen här? Poängen är att jag tror synergivinster är kritiska för att berättiga koncernbildning. Givet att synergivinster måste tas fram ligger det på koncernen att bestämma hur det ska göras (vilket roll de ska anta) samt se till att skapa samstämmighet mellan koncernens roll och dess agerande.

Om du inte kan besvara de två koncernstrategiska frågorna för ditt bolag har koncernen antingen problem med sin koncernstrategi eller sin samstämmighet. Jag tror att samstämmighet skapar tydlighet och tydlighet skapar handlingskraft på marknaden. Vad tror du?

 

Johan Enochson är managementkonsult på Claesson konsult. Detta är första delen i en serie om samstämmighet.

, , , , , ,

Powered by WordPress. Designed by Woo Themes