Regelstyrning och konsekvensstyrning

Varje måndags-, onsdags- och fredagsmorgon publicerar vi ett utdrag ur boken Strategi är ett verb. Precis som A Real Movement fokuserar boken på det praktiska arbetet med strategi och förändring. En av bokens huvudteser är att en organisation som vill åstadkomma resultat bör planera mindre och istället lägga fokus på aktivitet och täta uppföljningar. Strategi ÄR ett verb.

a_real_movement_strategi_ar_ett_verbInom filosofin pratar man om normetik och konsekvensetik. Normetiken står för att göra som vi brukar göra, medan konsekvensetiken representerar att göra något utifrån vilken konsekvens det rimligtvis kommer att få. Inom inlärningspsykologin kallas detta för regelstyrning respektive konsekvensstyrning. Reglerna är detsamma som normer, policyer, strategi, mål och kultur. Konsekvenserna representerar det som sannolikt händer om vi driver vår verksamhet på ett visst sätt.

Ibland går regler och konsekvenser hand i hand, men vad gör vi när de inte gör det? Vad gör vi när en intern policy eventuellt går emot en enorm affärsmöjlighet? Ibland håller vi på normen och säger att ”vi gör inte så i det här företaget”. Ibland låter vi konsekvensen styra även om det går emot normen.

Alltför många företag leds normetiskt det vill säga genom regelstyrning. De styrs av policyer, traditioner och kultur. ”Så har vi alltid gjort!” är ett vanligt förhållningssätt. Många organisationer skulle kunna vara avsevärt mycket mer lönsamma, framgångsrika, väl ansedda eller hälsosamma om de lite oftare ifrågasatte varför de gör som de gör, och i stället lät sig styras av vad agerandet faktiskt leder till – konsekvenserna.

Organisationer som vill bli smartare bör ofta ställa sig en grundläggande fråga: Vad skulle ett alternativt sätt att leda vår organisation kunna vara?

Ju bättre det går för en organisation, desto större risk är det att man vaggas in i en (o)trygg säkerhet och nöjer sig med saker som de är. Det innebär att man skapar arbetssätt som går i direkt motsättning mot utveckling och det finns en uppenbar risk att underutnyttja medarbetares kapacitet och initiativförmåga. Det är inte för inte det finns ett utryck som ”fat and happy”.

Ju bättre det går för ett företag, desto sämre ligger det till. Detta är en talande paradox som kan undvikas genom att man tillämpar SBM och därmed får en smartare organisation.

Framgång föder många möjligheter, men inte nödvändigtvis mer framgång på lång sikt. I alltför många fall föder framgång nedgång på lång sikt. Organisationer kan agera smartare, bli bättre på att realisera strategier och därmed bättre på att nå sina mål. Att instifta nytänkande och anpassning samt ett strategiskt och systematiskt förändrings- och utvecklingsarbete i självaste kärnan av organisationen är en grundpelare. Ett första steg är att våga se världen som den faktiskt är och att utmana de egna förställningarna.

Synpunkter, kommentarer och frågor uppmuntras.
Hör av er på pontus.wadstrom@arealmovement.com

, , , ,

Powered by WordPress. Designed by Woo Themes