Organisationen, dess utveckling och bristen på utveckling

Varje måndags-, onsdags- och fredagsmorgon publicerar vi ett utdrag ur boken Strategi är ett verb. Precis som A Real Movement fokuserar boken på det praktiska arbetet med strategi och förändring. En av bokens huvudteser är att en organisation som vill åstadkomma resultat bör planera mindre och istället lägga fokus på aktivitet och täta uppföljningar. Strategi ÄR ett verb.

a_real_movement_strategi_ar_ett_verb”Vi vet vad vi är, men inte vad vi kan bli.” – William Shakespeare

Den industriella revolutionen på 1800-talets mitt skapade ett helt nytt klimat för företag i västvärlden. Nya typer av organisationer utvecklades. Från att ha varit enmansföretag bildades stora industrier. På grund av ökad konkurrens, nya tullavgifter, ny teknologi och en snabb tillväxt av de stora organiserade arbetsplatserna och industrierna, blev det viktigare att organisera och strukturera arbetet. Målet var att påverka medarbetares beteende och därigenom bli mer effektiva för att klara den hårdnande konkurrensen.

Denna vilja att strukturera och organisera märks tydligt genom Frederick Taylors idéer om rationalisering från slutet av 1800-talet och början av 1900-talet. Dessa idéer kom sedermera att kallas Taylorism och har blivit hårt kritiserade för sin påstått stelbenta byråkrati. Rationaliseringar ökade medvetenheten om organisationsstrukturens betydelse. Företagens produktivitet och effektivitet samt produkternas kvalitet blev avgörande för fortsatt överlevnad. Dessa tre faktorer är till stor del beroende av de anställdas kompetens.

För att verkligen förstå vad produktivitet, effektivitet och kvalitet är behöver organisationer vända sig till medarbetarna och ta reda på vad de gör. Produktivitet, effektivitet och kvalitet måste byggas in i arbetssätten och de beteenden som utförs. Om organisationens minsta gemensamma nämnare – beteendet – inte påverkas, hur ska man påverka produktivitet, effektivitet och kvalitet? Man kan inte med bibehållen trovärdighet sätta en kvalitetsstämpel i efterhand. Vill man ha ökad kvalitet måste de personer som utför arbetet lära sig smartare sätt att utföra jobbet på.

Under 1930- och 1940-talet började forskare intressera sig för arbetsmiljön. Det grundläggande antagandet var att företagen skulle kunna öka sin prestation genom att öka den enskildes välmående. Ett av de mest kända exemplen på detta är Hawthorne-studien som genomfördes 1927- 1932.

Studien initierades på grund av ett växande missnöje bland anställda vid en elektronikfabrik och innebar att förändringar för att förbättra de fysiska arbetsförhållandena för de anställda genomfördes. Resultatet av studien kan sammanfattas som att arbetets mening är viktigare än den klassiska idén om att anställda endast vill tjäna mera pengar. Det var nämligen inte de förbättringsåtgärder som vidtogs som bidrog till att medarbetarna blev mer nöjda, utan att de blev tillfrågade och upplevde sig lyssnade på. Andra drivkrafter i arbetet, främst sociala, har stor betydelse. Ibland pratar man om ”arbetets latenta innebörd”.

Under 1950- och 1960-talen utvecklades sedan de teoretiska bidragen till en mer ”human” organisation. Bland annat diskuterades en diskrepans mellan individens preferenser och behov kontra företagets uppbyggnad. Organisationerna behandlade ofta sina anställda som barn, vilket innebar att medarbetarna inte skulle kunna utvecklas till sin fulla potential.

Utifrån dessa argument utvecklades en rad idéer kring hur man skulle öka organisationers effektivitet och produktivitet. Forskningen gällande organisationers prestation är omfattande. Några exempel på områden är arbetsmiljö, organisationsstruktur, arbetets utformning och belöningssystem. Sist men inte minst har åtskilligt arbete gjorts för att förstå hur mål och strategi påverkar hur en organisations presterar. Det man ofta gör är att försöka etablera nya omständigheter som ska skapa produktivitet eller effektivitet. Däremot glömmer man att definiera vilka beteenden som faktiskt ger ökad produktivitet eller effektivitet. Den förändring man försöker åstadkomma är på organisatorisk nivå, men man glömmer bort den beteendemässiga.

Från att makten funnits i toppen av organisationer och samhällen har detta börjat förskjutas de senaste 10-15 åren. Folket, köparna och medarbetarna får större och större makt. I och med det får de som känner och förstår köparna, folket eller medarbetarna ökad makt. Ett begrepp är ”Kryptonite Blogstorm”. Det syftar på den makt köparna får genom sociala medier, vilket gör det omöjligt för oseriösa organisationer att ”gömma sig”. Man pratar om ”köparnas marknad” och ”Happy Capitalism”, vilket ställer helt andra krav på dagens organisationer än gårdagens. Arabiska våren och omvälvande politiska förändringar i diktaturer är ett liknande fenomen men på en nationell arena – inte organisatorisk. Det som händer i världen, händer också i våra organisationer, men det inte alltid är lika tydligt.

Detta upphäver spelets regler och gör i ett slag gårdagens sätt att leda organisationer omoderna. Kort sagt; allt har förändrats, men vi leder fortfarande organisationer på precis samma sätt.

Kontinuerlig förnyelse och anpassning har traditionellt setts som särskilt viktigt inom tjänstesektorn, där företag är direkt beroende av sin personals kompetens för att vara konkurrenskraftig. Det är avgörande i alla typer av organisationer. I slutänden är det personalens beteende som är det mest avgörande för framgång, oavsett typ av organisation.

Synpunkter, kommentarer och frågor uppmuntras.
Hör av er på pontus.wadstrom@arealmovement.com

, , ,

Powered by WordPress. Designed by Woo Themes